CEO) 요즘 “세계화는 끝났다”는 말이 자주 들리는데, 실제로 그런 겁니까?
S대 교수) 세계화가 끝난 게 아니라, 성격이 바뀐 겁니다. 글로벌 공급망은 짧아지고 지역화되고 있지만, 동시에 다자간 협력 없이는 생존할 수 없는 시대가 되었습니다. 더 연결되면서도 더 복잡해진 게 지금의 현실입니다.

CEO) 중국과 미국의 기술 경쟁도 그런 흐름 속에서 봐야 하나요?
S대 교수) 맞습니다. 틱톡 규제 사례를 떠올려 보십시오. 단순한 앱 문제가 아닙니다. 데이터와 기술 주권을 둘러싼 세계 질서 재편의 서막입니다. 우리 기업이 의존하는 특정 기술이나 데이터 접근이 언제든 차단될 수 있습니다. 이를 계산하지 않으면 하루아침에 전략 자체가 무너질 수 있습니다.

CEO) 실제로 지정학 리스크가 기업 성과에 그렇게 큰 영향을 줍니까?
S대 교수) 그렇습니다. 맥킨지 분석에 따르면 지난 10년간 지정학 리스크가 글로벌 기업 성과에 미치는 영향은 두 배 이상 커졌습니다. 특히 반도체, 배터리, 식량, 에너지처럼 공급망 의존도가 높은 분야는 대응이 늦으면 순식간에 글로벌 경쟁에서 밀려날 수 있습니다.

CEO) 한국 기업에는 어떤 기회와 위험이 있습니까?
S대 교수) 유럽의 탄소국경조정제도(CBAM)는 대표적인 예입니다. 배출이 많은 기업에는 무역 장벽이 되지만, 친환경 전환을 선제적으로 한 기업에는 기회가 됩니다. 또한 아시아, 아프리카, 중동 시장은 급성장 중이지만, 동시에 복잡한 정치·문화적 리스크를 안고 있습니다.

CEO) 세계 질서가 블록 단위로 나뉘고 있다는데, 기업 입장에서 무엇을 의미합니까?
S대 교수) 미국·유럽, 중국·아시아, 중동·아프리카가 각각 다른 규범과 기준을 만들고 있습니다. 기업은 이 속에서 어디서 글로벌 플레이어로 남을지, 어디서 지역 생존 전략을 택할지 선택해야 합니다. 단순히 팔 곳을 찾는 게 아니라, 새로운 질서 속 위치를 정하는 문제입니다.

CEO) 국제 거버넌스도 기업에 직접적인 영향을 주고 있습니까?
S대 교수) 이미 그렇습니다. 기후 변화, 인권, ESG 규범은 외교 무대가 아니라 기업 이사회 테이블의 핵심 의제가 됐습니다. 하버드 연구에 따르면 기후 거버넌스를 적극적으로 도입한 기업은 성장성과 신뢰도에서 모두 높은 성과를 냈습니다. 늦게 따라가면 이미 기회를 잃은 뒤일 수 있습니다.

CEO) 지역 전략은 결국 현지 시장에 진출하는 문제 아닌가요?
S대 교수) 단순 진출로는 부족합니다. 현지 파트너십, 제도 변화 대응, 문화적 이해가 결합돼야 성공합니다. 아프리카의 한 대기업은 규제와 문화를 제대로 읽지 못해 수천억 투자가 허공에 날아갔습니다. 이런 실패는 지금도 계속 일어나고 있습니다.

CEO) 앞으로 정치적 불안정과 자원 경쟁은 더 심화될까요?
S대 교수) 네. 불확실성은 더 커질 겁니다. 하지만 그것을 단순 리스크로만 볼 게 아니라 전략적 기회로 전환해야 합니다. 위기를 기회로 바꾸는 기업만이 새로운 시장을 선점합니다. 준비하지 않은 기업은 언제든 글로벌 무대에서 퇴출될 수 있습니다.

CEO) 결국 지금 기업 리더가 던져야 할 질문은 무엇입니까?
S대 교수) 질문은 명확합니다. “우리 기업은 글로벌 거버넌스 속에서 어디에 서 있는가?” 이 질문에 답하지 못한다면 이미 늦고 있는 겁니다. 지역 전략과 글로벌 거버넌스는 참고용 교양이 아니라 매출과 생존에 직결되는 주제입니다.

CEO) 그렇다면 우리 기업은 어디서부터 준비해야 할까요?
S대 교수) 복잡한 지정학 리스크와 글로벌 규범을 우리 기업의 전략으로 바꾸는 작업이 출발점입니다. 그 과정을 혼자 헤쳐갈 필요는 없습니다. 검증된 파트너 Acon이 최신 연구와 글로벌 사례를 바탕으로, 귀사에 맞는 실행 가능한 글로벌 전략을 설계해 드립니다. 지금 배우고 준비하는 기업만이 앞으로 10년, 불확실한 세계 질서 속에서도 성장할 수 있습니다.